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并购理论与实务—并购整合-大玩家网站

发布时间:2014年05月02日    阅读次数:765      
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来源:企业兼并重组公共信息服务平台

企业并购后整合

 

一、并购后整合的含义

企业并购后整合(post-merger integrationpmi)指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人力资源、管理体系、组织结构、文化等企业资源要素的整体系统性安排,从而使并购后的企业按照一定的目标、方针和战略组织运营。更简单地说,整合是指调整公司的组成使其融为一体的过程。

企业并购不是两个企业简单地合在一起,也不是简单地将一个企业的经营要素注入另一个企业。并购后的整合需要将原来不同的运作体系有机地结合成一个运作体系,以达到提升合并整体价值的目的。

 

二、并购后整合模式与策略选择

企业并购后整合方式主要有四种类型,即保护型整合、共存型整合、控制型整合和完全整合,如下表所示。并购后整合模式的选择取决于并购双方之间的组织独立性需求、战略依赖性需求程度的不同。战略依赖性是目标企业在产业方向、市场或技术能力方面增进或补充并购企业战略的程度;组织独立性需求是指目标企业与并购企业在文化、人员、管理上的关联和匹配程度。

1.完全整合模式

实施完全整合的并购双方在战略上互相依赖,但是目标企业的组织独立性需求低。完全整合可以说两家企业长期形成的营销、组织与文化的一次全部整合。在完全整合下,经营资源需要共享以消除重复活动,业务活动与管理技巧也需要重整与交流。经营地域重叠或业务性质相同的零售商、商业银行等之间的横向并购,经常采用完全整合模式。

 

2共存型整合模式

 

3.保护型整合

在保护型整合策略下,并购企业与目标企业之间的战略依赖性不强,但是目标企业的组织独立性需求较高,这决定了并购企业必须以公正和有限干预的方式来培养目标企业的能力,并允许目标企业全面开发和利用自己的潜在资源与优势。

 

4.控制型整合

 

采用控制型整合策略的并购双方的战略依赖性不强,目标企业的组织独立性需求也很低。此时,并购企业实施并购的目的是在于目标企业的资产或营业部门。并购完成后,并购企业更注重对目标企业和并购企业资产组合的管理,其采取的策略与措施就是最大限度地利用这些资产,充分发挥其能力与优势。

从实现并购目的角度看,可将上述四种整合分为战略性并购指导下的整合模式和财务性并购指导下的整合模式。完全整合和共存型整合是为实现并购战略目标而实施的整合,并购双方完全融合或某一方面融合以实现协同效应,因此属于战略性并购指导下的整合;控制型整合是为获得资产而进行的整合,也是为战略服务的,因此也属于战略性并购后整合。只有保护型整合是为挖掘出目标企业被低估的价值,其目的在于谋求再转让的收益,而非要将两企业资源、技术融为一体,因此属财务性并购指导下的整合。

 

重点与难点

(一)战略整合

战略整合包括战略决策组织的一体化及各子系统战略目标、手段、步骤的一体化。它是指并购企业在综合分析目标企业情况后,将目标企业纳入其发展战略内,使目标企业的总资产服从并购企业的总体战略目标及相关安排与调整,从而取得一种战略上的协同效应。

战略整合要遵循的原则有:(1)并购后的企业能够适应、利用甚至影响环境的变化;(2)将并购双方看做一个整体来加以整合,提高并购企业整体优化程度;(3)要求企业高层管理者的决策,而且也需要中层、基层管理者和全体员工的参与和支持;(4)不断的根据新的信息对战略进行反馈修正,能确保战略的可行性。

并购中的大玩家网址的文化有下述类型:相容型、模糊型、摩擦型和冲突型,如下表所示。“相容型”指并购企业与目标大玩家网址的文化差异性小且容忍度大,在该种情况下,大玩家网址的文化的适应性程度高,并购企业能极为有效的发挥文化协同作用;“模糊型”则指两个企业间文化差异性大、容忍度亦大,这种情况下,目标企业的成员会因为同时接纳两种完全相异的大玩家网址的文化而一时丧失文化的确定感,因而存在着一定的并购风险;“摩擦型”指并购企业与目标企业之间文化差异性小,而容忍度亦小,在该种情况下,两个企业的文化基本相容,但存在着局部冲突,并购风险较小;“冲突型”则指两个企业间文化差异性大,而容忍度小,这种情况下企业并购将会因为存在着激烈的文化冲突而出现灾难性的后果,并购企业应放弃该并购对象。

(四)财务整合

1.财务制度整合

财务制度的整合是保证企业在并购后财务有效运行的关键。一般来说并购重组后企业的财务制度涉及到企业整体的财务管理体系、融资管理体系、投资管理体系、成本费用管理制度、收益分配管理制度、财务预算制度、财务分配、评价制度和经济合同管理制度、对外担保制度、财务网络管理制度、财务结算制度组成的单项财务制度,内控制度。

2.资产、债务和税务整合

并购后整合应着重培育企业的战略性资产,识别并购双方在资源、技能和支持层面的互补性。对于具有战略性的资产要素,进行重组转化;对于并购后企业不完全需要的资源或未发挥效应的资源进行有机整合;对于不具有战略性资产特征的要素,适当进行剥离。

在收购因资金链问题而进行重组的企业时,债务整合不可避免。债务整合是通过改变并购后企业的资本结构,偿债的期限结构,达到降低债务成本和减轻偿债压力的目的,提高企业的营运能力和经济效益的过程。它涉及财务会计报表的合并,资本结构的重新调整和债务重组方面。

并购后对于税务问题的处理,可以遵循利益最大化原则,利用税收优惠政策进行税务筹划,以达到税务整合的目的。

 

四、成功整合的关键因素

尊重才能看到对方的优势,才能相互协调,才能在服从“大企业”的背景下对业务、人员等统一调配。对于主并方来说,企业之间的战略、业务协同正在成为关注焦点,正是出于对目标企业某些优质资源的需求而将其重组入企业,因此可以认为新成员是一个能够带来有效资源的部分,是能够促进集团公司发展的环节。做到尊重每一个企业,认真听取原领导班子和员工的心声,把握思想状况,查看现场管理,充分尊重企业的历史和员工的需求。

(二

整合实施过程中,由于整合与被整合企业之间的发展历史、隶属关系、资源配置等存在较大差异,因而在整合中要根据整合企业的实际情况,有重点、有针对性地选择整合策略。在整合中,坚持采用“一企一策”的策略,做到对症下药、有的放矢,才能够更好地解决企业发展中的瓶颈问题,更好地推动整合工作的顺利实施。

(三思想

进行一次成功的整合管理,必须将全过程整合思想贯穿于整个并购过程。整合工作的重点是将目标企业纳入收购企业的一体化,最后实现平稳过渡到企业正常运作流程。所以并购重组后整合团队更加重视资源的有效配置、费用合理支出、风险规避、整合速度与程度的把握、偶然事件的应对等问题。

(四

整合节奏是决定并购成功与否的一项非常重要因素。不仅由于资金的时间价值是决定净现值和投资回报的重要因素,更因为节奏能够快速调动机构活力和创造企业规划的效益。整合的节奏是由一个由专业化管理经验的整合团队控制的。整合团队的先导作用给了整合过程一个平稳的前提。在整合前筹建熟悉总部战略的管理团队有助于目标企业平稳度过整合时期。

(五与融合

在企业整合的过程中,要注意对大玩家网址的文化的研究与创新。在融合双方优秀文化的同时,借鉴中国传统文化优良传统,汲取国内外先进企业的管理思想和经验。对于跨地区的企业整合,还要善于吸取其他地区的区域文化中的养分,丰富自己的大玩家网址的文化,也易于被该地区的人群认同和接受。

(六

企业在整合中不应仅仅考虑企业方面的“单赢”,而应综合考虑企业、行业、政府之间的“三赢”。企业的行为影响企业成长的好坏,行业的情况影响企业所生长的环境,政府部门在并购交易中的全力配合也非常关键。企业管理者如果能够善于处理与政府的关系,不仅能充分利用行政资源,还能扫清企业自身无法克服的诸多障碍。重组的主体应该是企业集团,配合地方政府的大力支持,重组是高风险的资本运营活动,防范风险是首位,要同时考虑进入和退出成本。

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