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企业并购后整合的管理学特征分析-大玩家网站

发布时间:2014年05月02日    阅读次数:757      
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来源:企业兼并重组公共信息服务平台

企业并购后整合是一项管理活动,探讨这项管理活动的特点有助于企业并购后的整合。理论上来说,企业并购后整合表现出的特征包含以下几个方面:动态演进性特征、复杂系统性特征、选择优化性特征等。

    一、动态演进性

并购后企业整合是一个过程,能力的转移扩散需要学习与交流的时间,大玩家网址的文化的融合适应需要时间,流程整合与转换需要时间,人力资源的调整选择需要时间。这就是并购后整合的过程性和动态性。根据很多专家的研究,企业整合的时间越短越好,被整合的企业需要一个尽快安定的环境。

演进经济学把企业当作一个开放的系统,并购企业在整合被并购企业时也应该是开放性系统,其中包含各种风险。在并购交易结束、整合过程开始的最初阶段,很多问题都急需解决。整合过程必须按照并购交易阶段拟订的整合战略计划进行方向性整合,在明确大致整合方向后,才能确定具体的整合步骤和整合路径。当然在整合过程中,由于风险处处存在以及被整合组织自身的特点,整合计划也需要根据实际发展的需要和环境变化不断进行调整。

    二、选择优化性

企业并购关注被并购企业拥有的各种资源,或者是市场份额、市场组织与管理能力,或者是核心技术,或者是管理团队,或者是某项专有资产等,当市场上不能通过单一要素的购买获得以上资源时,企业就可能发生并购。但这里面临两个问题:一是并购公司需要的资源必须与作为一个组织的被并购企业中的很多其它资源共同作用才能发挥价值创造的功能作用,需要选择那些真正与需要的资源发挥协同作用的辅助资源,至于其它,如果与并购公司相似资源的功能重复,可以通过售卖、分立、剥离等多种方式解决,因而存在一个选择的问题;另外的问题是被并购公司作为一个组织具有组织资本和组织经验,当进行分立、剥离、售卖以后,是否影响到被并购公司的组织资本和组织经验。

内部资源重新配置的优化和配置效率是并购后整合要解决的问题,整合小组必须解决两家公司资源匹配性问题。在整合过程中可能面临这样的问题,某种资源在原来环境下可以正常发挥价值创造作用,一旦与另外一家企业的资源结合在一起时,价值创造功能就有可能消失。如果遇到这种情况,就是资源的价值创造环境发生了变化,或是资源的相互匹配出现问题,因而,整合人员必须了解和分析资源匹配的机制和资源匹配要素。

    三、整合沟通性

并购后整合是一个交流协同的过程,没有沟通就无法进行整合。可否认的是,战略能力转移必须要两家公司的员工进行交流,学习和传授是在交流过程中完成的。一般来说,并购后整合的公司有种交流沟通的类型选择:实体交流管理交流。实体交流是管理层关注的,也是价值创造必的方面,通常并购方和被并购方双方的高级管理者达成管理实体交流的协议。管理交流主要涉及组织制度、管理方式等。目前很多并购,尤其是在我国境内发生的并购,管理层面的交流极少,居高临下的搬用并购公司的管理体系的情况很多,直接后果是留用人员的抵触情绪,使并购后整合无法产生预期效果。

    四、成长效率性

并购整合是为了价值创造,作为并购公司,需要关注自身能否在并购活动中获得成长,或者是市场份额的增加,或者是战略能力的增强。战略并购的结果是要创造持续的财务收益,直接动因在于核心能力的提高。没有提高并购公司核心能力的并购是不可能持续创造财务收益的,也不可能使并购后的新公司具有很好的成长性。整合的效率一方面是整合过程的效率,另一方面是整合使原来的独立企业形成一个有机整体,把被并购公司合到并购公司中,产生并购协同效应增加的效率。

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