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基于行为心理学的企业利益相关者并购动机分析-大玩家网站

发布时间:2014年05月03日    阅读次数:960      
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来源:企业兼并重组公共信息服务平台

一、股东的并购动机

1、股东的并购内驱力

并购的首要动因是实现企业战略意图:扩大产品的市场占有率实现成本领先战略;实现新的差异化以保持领先优势;分散由于实施集中化战略所带来的风险。并购的第二层动因是优化企业价值链。真正创造价值的经营活动,是企业价值链的“战略环节”,企业能否拥有和保持长期竞争优势,关键在于企业能否在价值链的战略环节拥有和保持优势。企业通过并购可以控制那些具有战略意义的高附加值的环节,强化“战略环节”的竞争优势,提高企业价值。例如,中央企业大都是从计划经济时期形成并发展过来的,计划经济体制造成了企业功能割裂,产业分工与布局按照专业化进行分割,并用指令性计划把不同的企业连结在一起。这种状况造成了产业链被人为割裂,企业功能不完整,如生产与销售分离、内贸与外贸分割、生产与科研脱节、设计与施工分立等问题。而市场经济体制下企业是一个独立的竞争主体,要求有完善的功能和业务结构。这是国务院国资委大力推进中央企业并购重组的内驱力。

2、股东的并购诱因

低价资产的出现、有利的技术和经济状况的出现、法律允许和放松管制、资本市场驱动是企业并购的诱因。对于企业股东来说,诱因通常就是他们的最佳并购时机。例如,民营企业辽宁方大集团决策层紧紧抓住国企改制的历史时机,从20024月到200712月以重组改制方式先后参与了抚顺碳素、抚顺莱河矿业、沈阳炼焦煤气、成都蓉光碳素、合肥碳素、兰州海龙新材料、乌兰浩特钢铁等七个大中型国企的改革,并且全部成功控股。仅用了六年时间就发展成为集科研开发、生产经营、贸易投资为一体,跨行业、跨区域的多元化民营企业集团。

3、股东的并购期望。

企业并购蕴含着大量的风险。在并购决策过程中,股东要根据并购项目复杂程度和企业自身并购能力来评估并购成功概率。并购项目越复杂,并购成功率就越低,股东的并购期望也就越小。企业并购能力越强,并购成功率就越高,股东的并购期望也就越大。并购项目复杂程度主要根据尽职调查等资料信息来判断。并购能力是企业利用自身剩余资源完并购活动的实力。并购能力包括资源和能力两个方面,资源是前提条件,能力作用于资源,从而形成并购能力。其中,资源包括人力资源、财务资源、实物资源和无形资源,能力是指运用上述资源实现并购活动目标的技能,即并购项目管理能力。并购项目管理能力依赖于企业股东的主观评价。

二、管理层的并购动机

1、管理层的并购内驱力

管理层并购内驱力源于委托代理关系。企业所有权与经营权分离,股东同管理层之间的关系是委托人同代理人之间的关系。委托人与代理人之间的矛盾主要表现在目标利益不一致、信息不对称和责任风险不对等方面。通常,管理层存在强烈的扩大公司规模的愿望,管理层报酬的高低、获取报酬的稳定性取决于企业规模的大小、成长性、效益及风险的高低等。所以,管理层有动机通过并购来扩大企业规模,甚至接受投资报酬率很低的并购项目。此外,管理层也可能会为了增强企业对管理层的依赖性而并购那些需要管理层特殊能力才能运转的企业。在我国,大多数民营企业的所有者和经营者往往是同一个团队,所以代理问题并不严重。当企业规模逐渐扩大,企业引入外部的职业经理人后,代理问题会逐渐产生,尤其是在所有权极为分散的公众公司中,代理问题更为严重。

2、管理层的并购诱因

由于委托代理问题的存在,为防止管理层道德风险和逆向选择行为,激励其按照公司目标进行经营,企业通常会建立一套制度或机制来协调股东与管理层之间的利益关系,使管理层与股东并购动机相一致。这样,低价资产的出现、有利的技术和经济状况的出现等不仅是企业股东的并购诱因,同时也是管理层的并购诱因。例如,中国五矿集团管理层非常重视重大战略性并购机会的长期跟踪和研究。澳大利亚oz矿业公司与中国五矿集团具有极强的互补性,是中国五矿集团跟踪多年的并购目标,早在2005年就开始了并购探讨。oz矿业公司2008年采取激进的扩张战略,通过举债整合了一系列矿山,在国际金融危机的影响下,导致资金链断裂,陷入财务困境。中国五矿集团管理层抓住这一难得的机遇,迅速决策,于20096月全资收购了oz公司核心资产组合。实践表明,并购具有“传染性”。当行业内龙头企业实施并购扩张后,该行业内排名靠前的企业出于对市场势力的担心,往往会被龙头企业的并购行为“传染”而争相进行并购扩张,由此引起该行业的并购连锁反应。如近年来我国水泥行业排名靠前的中国建材集团、中国中材集团、海螺水泥、冀东水泥在全国的并购扩张和市场争夺就属于此类。

3、管理层的并购期望

并购动机理论中的自大假说认为,管理层由于野心、自大或过分骄傲而在评估并购机会时会犯过分乐观的错误。在并购活动中,许多管理者往往认为自己能够挖掘出被市场低估的公司,过高估计自己运用公司资源的能力,忽视或有意回避并购后可能增加的经营成本。因此,管理层的并购期望通常较高。从我国管理层持股比例很低的事实来看,自大可能较为严重。

三、政府的并购动机

1、政府的并购内驱力

无论是西方成熟市场经济国家,还是新兴经济体国家,政府有许多的共同职能,存在着干预企业并购的普适性内驱力:实行国家产业政策,提升国际竞争力;维持并购中社会公平与效率之间的平衡,保护相关各方的利益。不过在成熟的市场经济国家,政府主要通过管制等间接手段来影响企业的并购决策和行为。但是,中国转型期的独特性使得政府(尤其是地方政府)常常以国有资产代理人的身份直接决定企业并购的走向。

企业并购能够在短时间内扩大企业规模,迅速提升某个行业或部门的经济指标,实现地方政府的发展目标,所以地方政府对企业并购运行有着强烈的干预动机。一方面地方政府可以通过支持相关性并购做大做强本地企业(尤其是本地国有企业),形成行业龙头,增强区域经济竞争力;另一方面,地方政府可以通过非相关并购使土地、贷款、环保和节能减排等资源从劣势或夕阳产业流向优势或新兴产业,实现产业间的资源流动,提高资源配置效率,增强区域经济可持续发展能力。显然,地方政府更多的是从本地区的利益出发,而中央政府则从全局的角度考虑企业并购,这往往导致中央和地方政府干预企业并购的内驱力并不一致。

2、政府的并购诱因

地方政府要履行管辖地区的就业、社会养老、社会稳定等职责。随着我国市场化程度的提高和行业竞争加剧,许多国有企业经营困难,危及当地的就业和社会稳定等一系列问题,促使地方政府通过“拉郎配”式同属并购来解决困难企业生存和发展问题。例如,华北制药集团与冀中能源集团都是河北省大型国有企业。有50多年历史的华北制药集团是中国原料药龙头企业,从上世纪90年代后期开始,华北制药集团在管理、销售、资金、人才等多方面都陷入了困境,企业面临生存问题。而冀中能源集团在河北省属国有企业中经济效益最好,2008年实现营业收入410亿元,利润36亿元。20096月,在河北省政府主导下,冀中能源集团收购华北制药集团。收购后,冀中能源集团改变了华北制药集团管理制度,并注入了大量资金,帮助华北制药集团实现了扭亏为盈。

3、政府的并购期望

    由于地方政府对本地企业经营影响巨大,所以地方政府对于促成同属并购交易达成的期望也很高。这也就解释了我国企业同属并购显著多于非同属并购的现象。对于跨区域并购,由于涉及不同地方政府之间的利益,此时收购方管辖政府出面协调往往比企业出面协调更为有效。

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